Делегирование полномочий и ответственности: содержание понятия и основные принципы

Высшее руководство играет решающую роль в стратегическом развитии компании. Однако в отдельных случаях его действия или бездействие приводят не только к финансовым потерям, но и в целом негативно сказываются на будущем компании. Это объясняется тем, что руководители высших звеньев управления часто выполняют не свойственную их рангу работу. В большей мере это относится к высшему руководству средних предприятий, которое, как правило, возлагает на себя многие задачи финансистов и бухгалтеров, маркетологов, аналитиков, снабженцев, сбытовиков, упуская при этом из вида, что главная функция руководителей высшего звена — разработка стратегии развития и роста конкурентоспособности компании. Но на эту важнейшую работу времени как раз и не остается.

Если бы речь шла о ремесленной мастерской, то с таким стилем работы, с некоторыми оговорками, можно было бы мириться. Однако ситуация меняется по мере роста и развития компании. Один человек уже не успевает «следить» за всем, что делается в ней. Появляется все больше профессиональных задач, которые требуют не только специальных знаний, но и особого внимания.

На каждом уровне управления существует круг обязанностей, которые руководитель должен выполнять сам, но есть и такие, которые он может делегировать подчиненным.

К первым, т.е. неделегируемым обязанностям высшего руководства компании, как правило, относятся¹:

• разработка миссии компании;
• формулировка долго-, средне- и краткосрочных целей;
• разработка стратегии компании;
• определение производственной и организационной структуры предприятия;
• разработка концепции маркетинга;
• утверждение направлений финансовой и инвестиционной политики;
• разработка кадровой и социальной политики;
• определение диапазона полномочий сотрудников;
• определение подчиненности управленческого персонала;
• реструктуризация компании;
• принятие решения о диверсификации, приобретении активов и т.п.

Как уже отмечалось выше, опыт показывает, что руководство предприятий часто берет на себя выполнение задач, которые без труда могут и должны выполнять руководители более низкого уровня.

Иногда выполнение второстепенных задач является способом убежать от настоятельных требований дня, с которыми руководитель по каким-либо причинам не может справиться. Постепенно у него ослабевает, а то и вовсе теряется чувство перспективы, необходимое для управления компанией. Однако такое поведение свойственно не только руководителям верхнего уровня управленческой иерархии.

Любопытно, что многочисленные, направленные на выявление идеальной формы управления опросы сотрудников, работающих на различных уровнях иерархии и выполняющих в силу этого одновременно обязанности руководителей и подчиненных, выявили весьма субъективные точки зрения. Так, описывая свое положение в роли подчиненного, опрашиваемые респонденты отмечали, что хотели бы иметь самостоятельный участок работы, четкие правила игры, возможность принимать решения, здоровый психологический климат в коллективе и т.п. В то же время эти же люди по разным причинам (недостаточный профессионализм, низкая ответственность и пр.) не считали возможным предоставить своим подчиненным такую же самостоятельность и независимость, какую они сами хотели бы получить от своих руководителей. Кроме того, следует учитывать, что высококвалифицированные специалисты болезненно реагируют на авторитарный стиль управления. Они понимают, что в своей области знают больше, чем руководитель, который без них не может принять взвешенного профессионального решения.

Как видно, ситуация непростая и для самих специалистов. Да, они действительно обладают знаниями в своей области и лучше ориентируются в ней, чем их руководитель, но понимают, что реализация любой, даже самой передовой идеи зависит от решения начальства. А для этого необходимо убедить руководителя в своей правоте. Но возможно ли сочетать одно с другим?

Может показаться странным, но и на авторитарном предприятии возможно делегирование полномочий. Обычно оно строится на простом механизме передачи распоряжений сверху вниз и подчинении нижестоящих вышестоящим.

Такую модель руководства можно назвать традиционной. Ее суть заключается в том, что начальник и подчиненный взаимодействуют только в рамках переданных первым второму обязанностей. Делегирование ограничено формальными правилами. Полномочия передаются для выполнения задания, но права выбора, самостоятельного действия у подчиненного нет. Таким образом, вся ответственность за действия подчиненного ложится на руководителя. Считается естественным, что он может вмешиваться во все дела своих подчиненных, контролировать трудовой процесс, навязывать свои решения. На ком лежит ответственность, за тем и привилегия принятия решений.

В отличие от описанного выше подхода руководства другая модель делегирования основана на передаче не только полномочий, но и ответственности. При таком руководстве создаются все условия для творческого мышления, принятия самостоятельных решений и действий, развития инициативы и предприимчивости сотрудников.

Рассмотрим более подробно элементы, определяющие содержание концепции управления путем делегирования полномочий и ответственности.

1. Применение системы делегирования не имеет ничего общего с призывами к ответственности или с пропагандой добросовестного отношения к труду.

Ответственным можно быть только за то конкретное дело, которое выполняешь ты, а не твой сосед, знакомый или коллега.

Каким образом мастер цеха № 1 может чувствовать ответственность за своего коллегу — мастера цеха № 9, которого он не знает и с которым никак не взаимодействует? Может ли подчиненный быть ответственным за работу начальника, если никакого влияния на нее он не оказывает?

Руководители поступают неискренне, когда призывают к ответственности подчиненных за общее дело, одновременно провозглашая собственную ответственность за все, что происходит в компании. Лозунг руководства: «Мы ответственны за все, что происходит на нашем предприятии, мы отвечаем за каждого человека и его ошибки!» звучит фальшиво.

А готовы ли руководители реально отвечать за все происходящее на предприятии? Скорее всего, нет. Действительно, как можно отвечать за решения, на которые не можешь влиять? Разве директор или его заместители могут влиять буквально на все события в рамках компании или на все производственные процессы? Нет, конечно. Значит, они не обязаны за все это нести ответственность. Они делегируют полномочия вниз по иерархии соответствующим руководителям, оставляя за собой функцию контроля. При этом ответственность за действия или бездействие возлагаются на исполнителей работ.

Итак, невозможность за все отвечать. Продемонстрируем это на таком примере. Руководителя предприятия спрашивают: «Если вы готовы отвечать за все, то внесите в кассу 1 млн. руб. за тот ущерб, который вчера нанес предприятию ваш бригадир, умудрившийся по неосторожности сжечь несколько дорогостоящих трансформаторов». Реакцию руководителя нетрудно предвидеть. Он тут же скажет: «Извините, а я здесь при чем?».

Принцип общей ответственности противоречит нормам здравого смысла и правосознания. Представим себе ситуацию, когда генеральный директор крупного машиностроительного объединения, куда входит более 10 предприятий и трудится около 50 тыс. человек, должен персонально отвечать за действия каждого из многочисленных сотрудников. Но это же абсурд.

Ясно, что следует различать мнимое и действительное делегирование. При действительном делегировании начальник несет ответственность только за те ошибки своих подчиненных, которые обусловлены его собственной неспособностью руководить.

Ответственным можно быть только за то, на что есть возможность влиять своим действием или бездействием.

2. Четкое разграничение диапазона делегирования.

Передача полномочий и ответственности на предприятии базируется на диапазонах действия, диапазонах делегирования и диапазонах ответственности. Эти диапазоны необходимо точно определить с тем, чтобы каждый сотрудник точно знал, что входит в круг его обязанностей, какие задачи надо решать, какие полномочия у него имеются и за что конкретно он несет ответственность.

Отсюда следует, что каждая должность на предприятии должна включать в себя следующие элементы:

• цели обладателя этой должности;
• четко ограниченный круг задач, связанных с данной должностью;
• полномочия, которыми обладает сотрудник, занимающий эту должность, для решения поставленных задач;
• ответственность, которую несет сотрудник в соответствии с возложенными на него целями, задачами и полномочиями.

Рассмотрим два примера.

Руководители несут ответственность за подбор и расстановку компетентных сотрудников по должностям (рабочим местам) в рамках компании.

Следует учитывать компетенцию сотрудников при их назначении на должность. Сотрудник, не имеющий необходимых знаний, навыков и опыта, не может справиться с возложенными на него задачами. Действительно, как можно привлекать к ответственности сотрудника, который, хотя формально и отвечает за что-либо, но при этом не имеет необходимой компетенции?

Руководство и, прежде всего прямой начальник, обязаны ввести нового сотрудника в курс дела, разъяснить ему его цели, задачи, полномочия, права на принятие самостоятельных решений в рамках полномочий и вытекающую из этого ответственность. Сам по себе новый сотрудник не может понять механизм руководства. С этим сотрудником необходимо проводить последовательную разъяснительную работу.

3. Установление границ диапазона делегирования.

Эти действия входят в обязанности руководства компании, т.е. не могут рассматриваться как результат субъективных пожеланий отдельных начальников подразделений. Диапазон делегирования должен определяться прежде всего с учетом целей, задач и стратегии развития компании.

Для каждой должности в зависимости от поставленных целей определяются задачи, полномочия и соответствующая ответственность. Процесс делегирования строится исходя из объективного положения дел, без привязки к личностям. К сожалению, при подборе персонала очень часто возникает необходимость компромисса между объективными требованиями и реальной квалификацией сотрудников. Далеко не всегда компания располагает сотрудниками, которые способны решать поставленные задачи. Поэтому руководители должны систематически уделять внимание обучению и повышению квалификации своих сотрудников.

При установлении границ диапазона делегирования перед высшим руководством компании стоит задача внести ясность в вопрос о том, какие конкретные задачи решаются на каждом рабочем месте. Такие задачи имеют количественные и качественные характеристики.

Особенно внимательно следует подходить к установлению количественных границ расходования финансовых ресурсов, сырья (материалов) и других материальных и интеллектуальных ресурсов компании.

В решении этой задачи дополнительным подспорьем для руководителей становится описание рабочего места (ОРМ). Применение системы ОРМ является эффективным инструментом современного менеджмента компании. Российские компании в этой работе обычно используется термин «должностная инструкция». Однако следует отметить, что описание рабочего места принципиально отличается от традиционной должностной инструкции. ОРМ позволяет разделить полномочия и права должностных лиц, находящихся как на одной горизонтали управления (коллеги), так и на смежных уровнях по вертикали (начальник и подчиненный).

Описание рабочего места включает²:

• Название должности.
• Отношения подчиненности (кто является начальником обладателя рабочего места, а кто подчиненным).
• Способы (условия) передачи информации.
• Заместительство (кто, на каких основаниях замещает сотрудника во время его отсутствия).
• Конкретный круг обязанностей.
• Особые полномочия.

Права и обязанности по руководству людьми определены в так называемой Общей инструкции по управлению (ОИУ), о которой речь пойдет ниже.

4. Четкое регулирование ответственности.

После определения задач сотрудника, а также полномочий, которые предоставляются ему для реализации этих задач, логично установить вид ответственности.

Существуют два вида ответственности: ответственность за действия и за руководство.

Ответственность за действия несет сотрудник. Он отвечает за свою работу, за свои действия или бездействие в рамках делегированных ему полномочий.

Ответственность за руководство несет руководитель. Он отвечает за выполнение своих обязанностей как руководителя.

Руководитель может быть ответственным за ошибки и просчеты сотрудников лишь в определенных случаях:

• подбор сотрудника был произведен без необходимой тщательности, т. е. не учтены его профессиональные навыки, которые должны соответствовать занимаемой должности;
• задание дано некомпетентному сотруднику;
• сотрудник не верно введен в круг обязанностей, он не был проинформирован в процессе работы о том, что необходимо знать для выполнения стоящих перед ним задач;
• перед сотрудником не были поставлены конкретные цели и задачи, не определены полномочия;
• отсутствовала координация работы подчиненных сотрудников;
• не осуществлялся в необходимой мере выборочный контроль и контроль за результатами работы сотрудников как в профессиональном, так и в управленческом аспектах;
• не были сделаны необходимые выводы на основании результатов контроля сотрудников;
• не были обсуждены результаты контроля с сотрудниками.

Перечисленные случаи наступления ответственности руководителя являются свидетельством невыполнения им своих обязанностей как руководителя.

Руководитель среднего звена (например, начальник отдела) несет ответственность и за руководство, и за действия. Чем выше позиция человека в рамках компании, тем в большем масштабе он отвечает за руководство и в меньшей степени несет ответственность за конкретные действия. И наоборот, сотрудники нижних ступеней управленческой лестницы в большей степени отвечают за действия, чем за руководство людьми.

5. Обычные и особые случаи делегирования полномочий и ответственности.

При рассмотрении делегирования полномочий и ответственности необходимо различать обычные и особые случаи.

Обычные случаи содержатся в описании должности и составляют диапазон делегирования полномочий. Для решения повседневных задач сотруднику вполне достаточно полномочий, которыми он располагает. С обычными случаями в своей работе сотрудник, если он компетентен, должен справляться самостоятельно. При этом за выполнение соответствующих работ он несет ответственность.

Особые случаи — это задачи и проблемы, которые возникают в границах диапазона делегирования полномочий сотруднику, но их выполнение и решение невозможно из-за отсутствия у этого сотрудника достаточных полномочий или компетенции. Предоставление начальнику сведений обо всех особых случаях -важная обязанность сотрудника. Начальник обязан принять решение в рамках каждого конкретного особого случая, а сотруднику необходимо проконсультировать его.

Важно уметь четко различать указанные виды случаев.

В ряде случаев сотрудники допускают ошибки и неточности, когда пытаются определить, что считать обычными, а что особыми случаями. Возникают и пограничные ситуации, когда трудно определить, идет речь об обычном или особом случае.

6. Контроль за делегированием полномочий.

Делегирование полномочий и ответственности предполагает наличие системы контроля за исполнением. Контроль, наряду с информированием, является главным средством управления в рамках диапазонов делегирования.

Все, что делегировано, должно контролироваться!

Однако контроль не должен быть тотальным, как это характерно при авторитарном управлении. При делегировании полномочий и ответственности применяются выборочный контроль и контроль результатов деятельности³.

7. Информация о делегировании полномочий.

Хорошо известно выражение: «Правит миром тот, кто владеет информацией».

Слаженно и корректно работающие информационные каналы способны значительно повысить эффективность деятельности компаний⁴. Информационный обмен, эффективная организация движения потоков информации как по вертикали, так и по горизонтали обеспечивают согласованную работу всех структурных подразделений, в том числе благодаря делегированию полномочий и ответственности.

Горизонтальная информация имеет место при взаимоотношениях между коллегами, сотрудниками, которые не находятся в статусе подчиненности. Горизонтальные связи формируют систему коллегиального сотрудничества. При прочих равных условиях компания, где развита культура эффективного взаимодействия между сотрудниками, имеет устойчивое конкурентное преимущество перед компаниями, где действует вертикальная схема передачи информации.

8. Значение делегирования для руководителей и сотрудников.

Руководители обычно передают часть своих обязанностей подчиненным только тогда, когда ощущают перегруженность. В зависимости от ситуации, нагрузки и степени усталости руководителя сотрудникам может быть передано меньшее или большее количество функций. Со временем руководитель может забрать часть из них, если посчитает это целесообразным или просто почувствует себя лучше.

Подобная практика руководства и распределение заданий от случая к случаю — прямое продолжение авторитарных методов управления. Для сотрудников это дополнительные трудности из-за произвольного вмешательства начальника в зависимости от его личного настроя в сферу их деятельности.

Делегирование полномочий и ответственности не должно зависеть от фактической нагрузки руководителя. Возможности данного метода руководства выходят далеко за пределы этой задачи.

Действительно, делегирование полномочий и ответственности в значительной мере связано с освобождением руководителя от выполнения рутинных, текущих работ. Но не меньшее значение делегирование имеет для сотрудников. Они получают возможность самостоятельно действовать, принимать решения и, таким образом, раскрывают свои способности в интересах развития компании. В связи с этим делегирование полномочий и ответственности следует рассматривать не только как срочную меру при перегрузке начальника, но и как главный принцип эффективного управления творчески мыслящими и умеющими самостоятельно действовать людьми.

9. Диапазон управления.

Руководитель управляет только теми сотрудниками, которые находятся непосредственно на нижестоящей ступени иерархии управления

Этот принцип управления коренным образом отличается от авторитарного руководства, при котором начальник управляет всеми сотрудниками любого нижестоящего уровня иерархии. Но в данном случае возникает проблема нормы управляемости, которая является самостоятельным предметом исследований. По опыту, человек может управлять от 5 до 15 подчиненными. Это зависит от его личных качеств, опыта и профессионализма.

На вопрос: «Кто вам отдает приказы и распоряжения?», начальники цехов крупнейшего машиностроительного предприятия дали обобщенный ответ: «10-15 начальников». На последовавший вопрос: «Как вы это выдерживаете?», был ответ: «Мы привыкли и выполняем только 2-3 задания».