Часть III. Теория и практика применения делегирования полномочий и ответственности.
Место штабов в современном менеджменте
В последние годы успешное функционирование компаний все чаще объясняется повышением роли штабных функций, что обусловлено изменениями в экономической, технической и социальной областях жизни общества.
Принятие эффективных решений на высоком уровне требует привлечения специалистов, обладающих глубоким знанием предмета. Такими специалистами являются штабные сотрудники, которые привлекаются руководителями для подготовки тех или иных решений, сбора информации, анализа сильных и слабых сторон, консультаций, разработки системного подхода к поставленной задаче.
Усложняющийся характер рынков и конкуренции требует сочетания глобального подхода с тщательно выверенными технологиями. Например, вопрос о выпуске новой продукции или реализации товаров на новых рынках можно решить только после тщательного маркетингового исследования. Таких примеров, когда руководство нуждается в консультациях со стороны специалистов из различных областей, можно принести немало. Во многих крупных мировых компаниях даже появились специальные внутренние консультанты, которые сопровождают крупных руководителей и помогают им в управленческой деятельности при решении трудных задач.
Штабы имеют богатые исторические традиции. Еще в XV-XVI вв. торговцы-ростовщики прибегали к помощи финансовых специалистов, т.е. использовали штабную работу. Католическая церковь уже несколько столетий имеет штабы, которые используются для решения определенных задач, а также консультирования высшего церковного руководства.
Но особенно наглядно принцип использования штабов проявился на примере армии. Наполеон с помощью армий, воюющих по новым методам, выигрывал битву за битвой у войск абсолютистских государств. В этой чрезвычайной обстановке родилась идея создания армейских штабов.
С созданием во французской армии генерального штаба военные действия все больше подчинялись законам науки, т.е. методы ведения военных действий опирались на научную основу. В лице офицера генерального штаба появляется военный ученый, который, не имея права отдавать приказы, своими консультациями оказывает влияние на принимаемые командирами решения.
Но только в 20-х годах ХХ столетия была осознана необходимость использования штабов в экономике. Первыми государствами, где утвердилась мысль о научной организации производства и использовании штабной структуры, были англосаксонские страны и Франция.
В 1832 г. англичанин Чарльз Бейбейдж в работе «Об экономичности машин и производителей» обосновал необходимость точного производственного анализа как условия планирования всех мероприятий на предприятии, а разработанные им принципы производства и организации были аналогичны военной штабной и линейной организации.
Фредерик Тейлор пошел еще дальше. В 1903 г. в работе «Управление предприятием» он показал, что управление промышленным предприятием является искусством, овладение которым требует долгой и напряженной учебы. Особенно широкую известность получила разработанная им так называемая «функциональная система». Он исходил из того, что линейная организация управления промышленным предприятием недостаточна, и искал решение проблем в области всестороннего использования специалистов. Тейлор изложил свою систему на примере мастера: специалисты оказывают помощь мастеру и освобождают его от необходимости овладевать знаниями в каждой специальной области. Они выполняют своего рода штабную функцию, но могут давать указания. Как следствие, рабочий, подчиненный мастеру, может иметь несколько начальников.
Американец Гарингтон Эмерсон систематически занимался внедрением в экономику идей Тейлора о штабах.
Во Франции человеком, выступившим за перенос штабной структуры в экономику по военному образцу, был Анри Файоль — практик и ученый, выпустивший в 1916 г. книгу «Промышленная администрация и генералы».
Первая и вторая мировые войны ускорили признание идеи о научной организации производства и создании штабов в экономике.
К установлению тесных контактов между представителями экономики и армии пришли главным образом в Соединенных Штатах. В качестве консультантов на важные посты в американском генеральном штабе были назначены экономисты. Они одновременно знакомились с военными методами организации труда, которые затем переносили в экономику.
В связи с этим уместно напомнить об одном высказывании Эйзенхауэра. Когда после окончания Второй мировой войны его спросили, что должна взять американская экономика из опыта военного управления, он ответил: «Больше штабной работы». Эти слова вошли в историю работы штабов в экономике.
Говоря о штабах, прежде всего имеют в виду методы работы генерального штаба. Его работа воплощает в себе наивысшую точность и организацию. Если о каком-нибудь проекте говорят: «Здесь сработали, как в генштабе», то тем самым дают этому проекту высшую оценку.
В Германии внедрение принципа использования штабов в экономике совпало с борьбой за современные методы руководства людьми и организации производства.
Появление штабов в практике коммерческих компаний — это относительно новая идея. Но как и любое организационное новшество, они также имеют своих противников. Среди них — как руководители фирмы, так и сотрудники на различных уровнях ее управления.
Негативное отношение к штабам обусловлено действием ряда факторов.
Во-первых, устаревшее представление о руководителе, как «самом главном специалисте», который превосходит своих подчиненных знаниями во всех областях.
Если руководитель придерживается в своем поведении этого представления, то он не может работать со специалистами штабов. Для таких руководителей консультация специалиста является унижением их достоинства, свидетельством недостатка знаний и навыков.
Руководство универмага решило организовать для управляющих филиалами отдел централизованных закупок товаров с целью освобождения их от функции самостоятельного определения номенклатуры закупок.
Если управляющий видит в этом действии только ограничение его права, то он будет пытаться саботировать решение о централизованных закупках. Управляющий может считать консультации сотрудников этого отдела покушением на его позицию и авторитет. При этом он может постоянно думать о том, как доказать свое превосходство в профессиональной области. Штабной сотрудник, как только ему станет известна деструктивная позиция управляющего, будет действовать осторожно, чтобы не подвергать себя опасности. Если он станет давать линейному руководителю сведения, которые совпадают с мнением последнего, то штабная работа потеряет свой смысл. Если же мнение сотрудника будет расходиться с мнением управляющего, то отношения между ними могут дойти до противостояния, которое всегда негативно сказывается на результатах работы и обычно заканчивается увольнением сотрудника штаба.
Во-вторых, сопротивлением в ряде случаев сотрудников линейных производственных структур научно обоснованным рекомендациям штабных сотрудников.
В результате наблюдается конфронтация: «практики» против «теоретиков». Специалистов штабов постоянно упрекают в том, что их аргументы «рождаются в библиотеке» и что они не имеют понятия о том, что делается на практике. Советовать и критиковать, считают «практики», всегда легче, чем самому что-либо делать и нести ответственность за свои действия.
Наличие на предприятии специалистов, знающих больше, чем линейные руководители, часто вызывает беспокойство последних.
На предприятии в обязанность мастеров входила проверка качества выпускаемых деталей. В связи с ростом объема производства и загруженности текущей работой мастера стали не регулярно выполнять эту работу. Кроме того, мастерам трудно было использовать новые сложные методы контроля. В целях устранения участившихся случаев брака и приведения производства в соответствие современным техническим требованиям руководство фирмы создало штабной отдел контроля качества. Сначала мастера восприняли это решение с опаской. Они увидели в нем угрозу сокращения своих полномочий. Позже они согласились с этим решением, оценив выгоду создания указанного отдела как для всей компании, так и для собственной деятельности.
В-третьих, нередко руководители и специалисты видят в штабах причину того, что снижается ценность их труда, утрачивается собственный авторитет в коллективе и развивается конкуренция между сотрудниками линейных и штабных структур.
Линейные руководители опасаются быть вытесненными сотрудниками штабных подразделений, на которых возложена задача по консультированию в рамках их диапазонов делегирования, поэтому могут рассматривать деятельность штабного сотрудника только как стремление освоиться и сменить сотрудников линейных структур. Если такая точка зрения господствует в линейных подразделениях, то против штабов, как конкурентов, организуют целенаправленные «боевые действия», что называется, «до победного конца». В частности, линия ограничивает свое общение со штабом до минимума. Внешне поведение остается корректным, но чувствуется внутреннее неприятие персоналом линейных структур сотрудников штабных подразделений. Формально на запросы штабов дают необходимые сведения, но не более того. А без контакта и обмена опытом ни один штаб не может плодотворно работать.
С момента создания штабов линейные руководители часто чувствуют ослабление своих позиций в компании. До этого только они могли давать информацию вышестоящим руководителям. Они знали все специальные вопросы, касающиеся их участка работы. Теперь руководителей высшего звена информируют штабные сотрудники. Поэтому неизбежна негативная реакция линейных руководителей.
В задачу начальника отделения сбыта промышленного предприятия входило изучение рынка и информирование об этом заместителя генерального директора. С этой целью начальник отдела анализировал все доступные источники. Однако в связи с ростом объема выпуска и сбыта продукции по экспорту, руководство фирмы создало отдел исследования мировых рынков. Теперь о положении дел на рынках заместителя генерального директора информировал не только начальник отдела сбыта.
Противоречия между линейными и штабными сотрудниками могут быть устранены путем четкого разграничения прав и обязанностей. При этом необходимо разработать организационные основы разделения штабных и линейных функций среди соответствующих подразделений фирмы.
Как только руководство фирмы примет решение о создании штабных подразделений, оно, прежде всего, должно определить принципы их деятельности. Рассмотрим характеристику этих принципов.
Содержание
- Задачи штаба
- Ответственность штабов