Задачи штаба

Штабные подразделения стремятся соединить теорию и практику, чтобы создать возможности для использования в управлении компанией результаты научных исследований и разработок. Для этого сотрудники штабных подразделений должны постоянно быть в курсе новых достижений в сфере управленческих наук и маркетинга, развития техники, появления и распространения высоких технологий. Главная задача штабного подразделения — информирование и консультирование руководителей и сотрудников компании. Его деятельность направлена на подготовку, а не на принятие решений. Тот, кто консультирует, должен хорошо понимать, какие рекомендации должны быть даны как наилучшие. Тем самым он оказывает влияние на процесс принятия решений.

Смыслом штабной работы является оказание влияния на процесс принятия решений на основе профессиональной консультации. Сотрудник, консультирующий своих руководителей в рамках штабной деятельности, имеет право и обязан убеждать их в правильности отстаиваемой им точки зрения.

Однако у лица, принимающего решения, остается право выбора окончательного решения. Он сам определяет, как отнестись к рекомендации консультанта: согласиться или искать другое решение. На рисунке показаны характерные особенности целей, задач, полномочий и ответственности штабных подразделений.

Иллюстрация. Штабная деятельность: цели, задачи, полномочия и ответственность

Рассматривая штабную деятельность, необходимо учитывать ряд ее особенностей:

о штабе мы говорим даже тогда, когда там работает всего один человек;
о штабном отделе речь идет в том случае, если под руководством начальника работают один или несколько сотрудников;
руководитель штабного отдела занимает по отношению к своим подчиненным такое же положение, как и любой другой линейный начальник. Он дает распоряжения и принимает решения. Однако здесь речь идет о его функции руководителя только по отношению к своим подчиненным и об организации работы внутри отдела. Отношения руководителя штабного подразделения и его подчиненных к другим подразделениям при этом не затрагиваются;
при разграничении штабных и линейных функций речь идет о поведении работников внутри предприятия. Функции сотрудника, выходящие за пределы предприятия, не зависят от того, является ли он штабным или линейным работником. И если начальник штабного отдела не имеет полномочий давать указания линии, то в своей деятельности за пределами предприятия он может обладать определенными полномочиями по принятию решений.

Начальник правового отдела как руководитель штабного подразделения не имеет полномочий решать, следует ли по определенному делу обращаться в арбитражный суд. Он обязан дать свои рекомендации руководству фирмы, которое на основании полученной информации принимает решение.

Однако если руководство поручит начальнику правового отдела заниматься подготовкой документов в суд, то он в рамках этого поручения имеет право принимать соответствующие решения. Его главная задача — обеспечить выигрыш дела в арбитражном суде.

При определении полномочий сотрудника руководство компании должно решить, какие функции ему следует делегировать: штабные или линейные. То есть руководителям нужно определить: должен ли сотрудник иметь полномочия на принятие решений или только исключительно на консультационную и информационную деятельность.

Если подразделение обладает исключительно консультационными и информационными полномочиями, то оно является чисто штабным. Такими штабными подразделениями, на которые возложена задача по информированию и консультированию, могут быть отделы: правовой; исследования рынка; плановый; информации; по связям с общественностью; исследований и разработок; рекламно-информационный; аналитический и др.

В ряде компаний могут быть и другие штабные подразделения. Например, существует такое подразделение, как «контроль конкурентов», которое информирует и консультирует руководство компании обо всех проблемах, касающихся конкурентов внутри страны и за границей, о ценовой политике, рекламе и т.д.

На практике встречаются подразделения, имеющие право принимать определенные решения и одновременно выполняющие информационные и консультационные функции, например, отдел управления человеческими ресурсами (отдел кадров), организационный отдел, отдел внутреннего аудита предприятия.

Отдел управления человеческими ресурсами (отдел кадров). На некоторых предприятиях в задачу этого отдела входит консультирование руководства предприятия и остальных сотрудников по кадровым вопросам. При этом руководитель данного подразделения не имеет права самостоятельно принимать решения о приеме на работу. В этом смысле указанный отдел -штабное подразделение компании.

Начальник производственного отдела П. запросил начальника отдела кадров о представлении кандидатуры на должность начальника цеха. Отдел кадров получил сведения о необходимой квалификации начальника цеха. Сотрудники отдела подобрали и представили П. трех кандидатов. Решение, какой из трех кандидатов лучше подходит для должности начальника цеха, принял П.

В данном случае отдел кадров исполняет штабные функции путем только консультирования начальника производственного отдела при подборе начальника цеха.

Однако, на некоторых предприятиях отдел кадров наряду с консультационной деятельностью имеет полномочия принятия решений по многим вопросам управления персоналом. В этом случае отдел кадров исполняет линейные функции.

Начальник производственного отдела П. обращается в отдел кадров с просьбой подобрать трех сотрудников в его отдел. Он дает отделу кадров сведения о требуемой квалификации, опыте и знаниях будущих рабочих.

Отдел кадров находит соответствующих кандидатов, выбирает среди них наиболее подходящих и принимает решение об их приеме на работу. Начальник производственного отдела должен выполнять решение отдела кадров.

Во многих случаях отдел кадров осуществляет консультационную деятельность для руководителей высшего и среднего звена управления. На нижележащих уровнях он обладает полномочиями по принятию решений.

Начальник отдела кадров на предприятии имеет право подбирать и самостоятельно принимать на работу мастеров, основных рабочих и строителей. При приеме на работу руководителей, начиная с начальников цехов и отделов до заместителей директоров, он только дает рекомендации. При этом решение о приеме на работу принимает соответствующий прямой начальник или руководство предприятия.

Каким должен быть отдел кадров в каждом конкретном случае, решает руководство фирмы. Оно должно четко представлять себе все последствия, вытекающие из штабных или линейных задач отдела кадров.

Организационный отдел. Если он действует как штаб, то в его задачу входит информирование и консультирование руководства и других подразделений по всем организационным вопросам. Принимать или не принимать его предложения — это решает руководство или другие консультируемые органы.

Но организационный отдел может быть наделен также и полномочиями по принятию решений. В этом случае он действует в соответствии с линейными функциями, которые возложены на него руководством фирмы, со всеми вытекающими последствиями.

Таким образом, организационный отдел, как и отдел кадров, может одновременно исполнять и штабные, и линейные функции. Вопрос о возможности такого совмещения в каждом конкретном случае решается руководством.

Отдел внутреннего аудита предприятия. С его помощью предприятие должно проверять, насколько фактическое состояние дел соответствует запланированному. Отдел аудита может быть организован как штабной. Подготовленный им доклад о проведенном контроле поступает на стол руководству компании, которое на основании результатов внутреннего аудита издает распоряжения и приказы. То есть отдел аудита в этом случае может только выдвигать предложения и давать рекомендации.

В других случаях отдел аудита предприятия может наделяться полномочиями по даче указаний проверяемым подразделениям. На основании этих полномочий он может давать конкретные указания об устранении обнаруженных недостатков и их причин. В этом случае отдел аудита исполняет линейные функции.

Нередко встречаются ситуации, когда один работник выполняет две отличающихся друг от друга функции, из которых одна линейная, а другая штабная. Это касается прежде всего таких подразделений, как отдел сбыта, исследования рынка, финансово-статистический отдел, отдел разработок и др. При этом необходимо четко различать, в какой функции, линейной или штабной, задействован сотрудник. Это должно быть определено в описании рабочего места.

Следует учитывать, что сочетание линейной и штабной функции на одном рабочем месте несет в себе определенную опасность и сложность для сотрудника. Тот, кто одновременно исполняет обе функции, должен понимать их различие. У руководителей, склонных давать указания, быстро стираются границы разделения штабных и линейных функций в пользу последних. Но бывают сотрудники, которые предпочитают работу консультанта. Даже при исполнении линейных функций они придают своим распоряжениям форму совета или рекомендации, а не приказа.

Пример сочетания линейных и штабных функций

Начальник отдела сбыта С. возглавляет группу по рекламе. Бизнес существенно расширился, поэтому стало трудно совмещать в одном лице выполнение указанных работ. У руководства компании есть две возможности:

Создать новый отдел рекламы, начальник которого будет подчинен С. Начальник нового отдела в рамках предоставленных ему полномочий будет принимать решения и самостоятельно заниматься рекламой. За С. предполагается закрепить осуществление выборочного контроля и контроля результатов работы начальника отдела рекламы. Только в особых случаях он будет принимать решение.
Освободить С. от части обязанностей, связанных с рекламой, но руководство отделом оставить за ним. При этом на работу берется специалист, перед которым будет поставлена задача заниматься подготовкой рекламных компаний, готовить к изданию рекламные листы и т.д. Правом принимать решения будет наделен С., а штабной сотрудник станет эти решения готовить.

Принимая решение о распределении функций между сотрудниками и отделами, руководители должны учитывать ряд обстоятельств:

при делегировании линейной функции вышестоящий руководитель должен отказаться от права принятия решений в диапазоне делегирования подчиненного ему сотрудника;
при делегировании полномочий штабному подразделению руководство само принимает все решения после получения информации и консультации этого подразделения. Следовательно, руководство освобождается только от подготовки решения, но функции принятия решения за ним сохраняются.

Необходимо тщательно взвешивать последствия организации штабного или линейного подразделения. Решение вопроса о создании штабной или линейной должности зависит от целей и задач, которые стоят перед руководством. Штабными функциями никогда не может наделяться, например, производственный отдел на заводе. Если это произойдет, то решения по производственным вопросам должны приниматься только руководством компании. В этом случае любое делегирование полномочий и ответственности было бы невозможным. Такое решение противоречит здравому смыслу.

На предприятии оптовой торговли отдел сбыта не может быть штабным подразделением, а отдел рекламы — линейным, поскольку главной задачей компании является продажа. Реклама же выполняет вспомогательную функцию.
В рекламном агентстве выполнение всей рекламной деятельности должно рассматриваться как линейная функция.
На машиностроительном предприятии производственный отдел должен быть наделен линейными, а группа финансового анализа — штабными функциями.
В промышленном банке управление финансовыми активами находится в центре внимания, поэтому является линейным подразделением.

Особую проблему представляет распределение полномочий при необходимости принятия решений специалистами разного профиля, участвующими в реализации одного проекта. Это могут быть конструкторы, юристы, технологи и т.д. Практически в любой отрасли можно найти специалистов разного профиля, работающих в одной команде.

Как правило, руководство должно предоставить полномочия по принятию решений специалистам, выполняющим ведущие функции. Например, если это конструктор, который задает тон работе, то полномочия по принятию решения делегируются ему, а другие специалисты наделяются функциями консультантов. Если это юрист, знания которого имеют решающее значение для процесса, начавшегося в арбитражном суде, то полномочия по принятию решения лучше передать ему.

Специалист оценивает возникшую проблему исключительно под углом зрения своих специальных знаний. В конкретном вопросе он разбирается лучше коллег. Однако для принятия решения необходимо учитывать совокупность всех влияющих на него факторов. Руководство компании делегирует полномочия по принятию решения линейному подразделению, которое имеет лучшее представление о производственных взаимосвязях и может учитывать при выработке оптимального варианта решения различные точки зрения. При этом данному подразделению не обязательно обладать специальными знаниями.

Некоторые руководители склонны создавать штабные подразделения там, где было бы уместно иметь линейный орган. Обычно это связано с тем, что они не хотят наделять правом принятия дополнительных решений существующие органы управления. Для сохранения контроля над процессами принятия решений они предпочитают ограничиваться созданием подведомственных штабных подразделений.

Иногда желание создать штабное подразделение объясняется больше вопросом престижа соответствующего руководителя, чем производственной необходимостью.

Известны случаи, когда руководитель, понимая важность консультаций специалистов при подготовке решений, тем не менее отказывается от создания штабного подразделения, ссылаясь на дополнительные затраты.

Тщательной проработки требует вопрос о целесообразности решения штабных задач с помощью специализированных организаций за пределами предприятия. Такая организация может решать задачи по мере их возникновения. Для получения специальной информации и консультаций возможно также привлечение сотрудников аутсорсинговых компаний: аудитора, консультанта по налоговым вопросам, архитектора, адвоката, дизайнера и т.д.

Штабные функции могут выполняться собственными силами с привлечением специалистов внешних организаций. Как крупные, так и средние и малые компании, желающие быть конкурентоспособными, широко пользуются делегированием вопросов подготовки информации и консультирования специалистами в рамках своей компании, а также специалистами внешних аутсорсинговых компаний.

Место штабов в современном менеджменте